Dit gesprek voerden we in de themasessie Netwerksamenwerking van het waardenetwerk Volwaardig burgerschap van 1 juli 2025 onder leiding van Liesbeth van Gent en Michael Milo. We haden het achtereenvolgens over:
- De maatschappelijke opgave (voorzitter van deze themagroep)
- Afscheid nemen van het oude (Michael Milo)
- Van client naar wijkperspectief (RIBW Overijssel)
- Succesvol veranderen van de eigen organisatie (Leger des Heils)
- Een bestendig regionaal netwerk realiseren (GGZ inGeest)
- Gemeentelijke organisaties begrijpen (Divosa)
- Hoe faciliteert een zorgverzekeraar? (CZ)
- Wat zien we werken in de praktijk – gesprek met de deelnemers.
Wat is de maatschappelijke opgave?
Karin Bloemendal, bestuurder bij het Leger des Heils, en ook voorzitter van deze themagroep, beschrijft de maatschappelijke opgave:
- We proberen een onbeheersbare arbeidsmarkttekort in de zorg te voorkomen met landelijke akkoorden zoals het IZA en nu ook het AZWA. We zoeken naar nieuwe manieren om zorg anders te organiseren en domeinoverstijgend samen te werken, onder andere met het sociaal domein en welzijnsorganisaties en informele hulp.
- Als we dit vraagstuk vanuit vanuit de buurt, de straat, de wijk – dus de samenleving – bekijken, helpt dat ons bij anders organiseren. Denken vanuit de samenleving betekent de mens achter de cliënt zien en netwerken in de buurt versterken. Het draait om omzien naar elkaar en een betekenisvol leven voor de mensen met wie wij werken. Normaliseren en zorgzame gemeenschappen creëren is essentieel. Dit gaat verder dan samenwerking tussen professionals.
Ruimte maken voor het nieuwe betekent afscheid van het oude
Michael Milo, verbinder tussen en in de regio’s die zich bezighouden met de transitie naar het ecosysteem mentale gezondheid, plaatst hierbij een belangrijke nuancering. “Als we echt zeggen: zoals we het nu doen gaat het niet, dan moeten we ook erkennen dat wij het bestaande systeem zijn.”
Milo: “Hoe zorg je dat er ruimte komt voor die nieuwe wereld? Er is de bovenstroom waarin we allemaal actief zijn: als organisatie met productieafspraken, of als zorgverzekeraar die polissen moet verkopen. Hoe stop je met dingen? Want we gaan niet iets nieuws bouwen bovenop het oude. Transitie betekent ook afscheid nemen van delen van het oude, terwijl je langzamerhand leert hoe het nieuwe eruit ziet.”
Van cliënt- naar wijkperspectief
Theo den Hertog, bestuurder bij RIBW Overijssel, onderschrijft de maatschappelijke opdracht zoals Karin die beschreef. De beweging die we hebben gemaakt is dat we cliënten zelfstandig in de wijk laten wonen. Maar dat is vaak dezelfde wijk waar ze eerder al woonden, en waar het niet lukte. Om zorgconsumptie te verminderen is het daarom belangrijk om te investeren in de sociaal-economische status van wijken. Denk daarbij ook aan herstelacademies en zelfregiecentra. Er zijn voldoende maatschappelijke business cases waaruit de waarde blijkt. Financiering zou moeten aansluiten op de nieuwe maatschappelijke opgave.”
Voor een organisatie die zich richt op individuele begeleiding, begeleid en beschermd wonen, betekent de transformatie dat we ons moeten oefenen in:
- minder zorgantwoorden geven op gewone vragen
- meer denken in mogelijkheden in plaats van risico’s
- en minder vanuit cliëntperspectief, meer vanuit wijkperspectief.
Succesvol veranderen van de eigen organisatie
Wat heeft een bestuurder te doen in de eigen organisatie? Karin Bloemendal schetst de ambitie en veranderstrategie van het Leger des Heils. “Wij zien mogelijkheden om de 130 buurthuiskamers in verschillende wijken uit te bouwen tot zorgzame gemeenschappen. We starten in de wijk en gaan leren en experimenteren hoe bewoners en deelnemers onderdeel kunnen worden van de buurthuiskamer. We zijn een zorgorganisatie geworden, maar hoe maken we de beweging terug?”
“We hebben gezegd: als we dit willen ontwikkelen, moeten we vrijplaatsen creëren binnen onze organisatie om te leren en experimenteren. Hoe kunnen we daar zorg afbouwen en tegelijk bouwen aan gemeenschappen en collectieven?”
Dat proces brengt onzekerheid met zich mee. Als bestuurder moet je vertrouwen en rust bewaren in de chaos van transitie. De uitdaging is om de inspiratie van een kleine groep collega’s over te brengen naar de hele organisatie van 8000 mensen. En de spanning van de tussenfase (liminaliteit) te verdragen: het moet anders, maar we weten nog niet precies hoe.
Een succesvol regionaal netwerk realiseren
Voor het creëren van een bestendig regionaal netwerk zijn volgens Fred Paling, bestuurder bij GGZ inGeest, 3 principes van belang:
- Houtskoolschets: als bestuurders in zo’n netwerk moet je het eens zijn over de gezamenlijke maatschappelijke droom, op het niveau van een houtskoolschets. Die moet concreet genoeg zijn om te bespreken en te begrijpen, maar flexibel genoeg om aan te passen aan de lokale context.
- Zorg voor financiële randvoorwaarden. Zonder voldoende financiële ruimte blijft men vaak hangen in goede voornemens zonder daadwerkelijke uitvoering.
- Denk na over het vastleggen van die netwerksamenwerking om ervoor te zorgen dat als de spelers wisselen niet meteen het netwerk weer in elkaar stort.
Een ander organisatieprincipe voor zo'n verandering is dat de organisaties veranderen vanuit de spelregels van de toekomstige situatie en niet blijven hangen in de spelregels van de huidige situatie. Het netwerk moet tot slot bewegingsruimte hebben om de samenwerking af te stemmen op de specifieke context van de regio.
Gemeentelijke organisaties begrijpen in de transformatie
Victor Everhardt, directeur van Divosa, brengt het gemeentelijke perspectief in. Gemeenten krijgen vaak het verwijt te vertragen. Belangrijk is te beseffen dat gemeenten meerdere rollen vervullen: ze voeren wetten uit zoals de Wmo, Participatiewet en Jeugdwet, en hebben als financier of uitvoerder te maken met transformatie. Het onderscheid met andere partijen zit vooral in de politieke/bestuurlijke sturing.
Als een gemeente een transformatie duurzaam wil vormgeven is een participatieve aanpak nodig. Waarbij input wordt opgehaald in de interne organisatie, en met burgers en partners een gezamenlijke visie wordt ontwikkeld. Burgers die zich betrokken voelen bij de transformatie zijn eerder geneigd om actief deel te nemen en samen te werken met de gemeente en andere partners. Dit vergroot de kans op succes en zorgt ervoor dat de veranderingen aansluiten bij de behoeften en wensen van de gemeenschap.
Dit proces kost tijd en vraagt van bestuurders om hun eigen ideeën hieraan ondergeschikt te maken. Grote transformaties moeten door de gehele gemeenteraad worden gesteund. Dit voorkomt dat de transformatie teruggedraaid wordt bij politieke wisselingen.
Victor verwijst naar de zeven leidende principes van de coalitie “Leefbare en vitale wijken – Zo doen we dat!”, die nog steeds bruikbaar zijn.
De zichtlijn van de zorgverzekeraar
Marieke Verlee, sectormanager ggz bij CZ, belicht het perspectief van de zorgverzekeraar aan de hand van de samenwerking met Breburg . We concludeerden dat onze traditionele in- en verkooprelatie niet helpt om de grote problemen in de zorg op te lossen. Dat vraagt om een andere manier van werken. We hebben geïnvesteerd in het wederzijdse vertrouwen van elkaar. Je moet bijvoorbeeld weten dat we ons als zorgverzekeraar aan allerlei wetten moeten houden.
Als eerste stap hebben we een gezamenlijke ambitie vastgelegd in een houtskoolschets. In het besef dat een nieuwe werkwijze ander gedrag betekent – óók van de zorgverzekeraar. Een uitdaging is daarbij dat andere zorgverzekeraars meegaan in deze beweging. En zo ook de rest van de regio – dus huisartsen, gemeenten, andere ggz-aanbieders.
“Het is belangrijk om ruimte te bieden voor innovatieve relaties met zorgaanbieders, terwijl tegelijkertijd gezorgd wordt voor een zekere mate van standaardisatie om opschaling mogelijk te maken." Dus het dilemma zit vooral in het opschalen en ook het moeten gaan vertrouwen op alle netwerkpartners.”
Wat zien we werken in de praktijk – gesprek met de deelnemers
De verhalen maken duidelijk dat transitie iets anders vraagt van organisaties en soms ook pijn doet. Dit zit deels in het vastlopen van het huidige systeem, deels in het risico dat de organisatie zelf onder druk komt te staan. Bestuurders in de ggz dragen verantwoordelijkheid voor complexe zorg aan een intensieve doelgroep.
Wat werkt in de praktijk bij transformaties volgens deelnemers? Bob Heijnekamp, accountmanager sociaal domein bij GGZ inGeest, noemt het project Welkom in de wijk als voorbeeld. Hij ziet verschil tussen Amsterdam-Zuid, waar het spontaan begon en een sterk netwerk ontstond, en nieuwe gebieden waar eerst een framework werd ontworpen – daar gebeurt minder. “Je creëert gezamenlijke doelen door dingen te doen, niet door er alleen over te praten.”
Sasja Spierz, programmamanager voor het mentale gezondheidsnetwerk in Noord- en Midden-Limburg, benadrukt het belang van speelruimte binnen kaders, gezamenlijke energie en bottom-up werken. Soms helpt een ervaringsdeskundige, soms juist een poh-ggz met een breed perspectief.
Marga Houben, naaste, benadrukt het belang van heldere afspraken: “Wat een bestuurder in organisatie A zegt, moet ook gelden in organisatie B – anders ontstaat ruis.” Ze pleit voor onafhankelijke ervaringsdeskundigen, omdat interne ervaringsdeskundigen hun eigen organisatie gaan verkopen.
Deanne Spek (TU Delft) stelt voor de creatieve industrie te betrekken bij transities: zij hebben ervaring met onzekerheid en het leggen van verbindingen.
Take-away message
De transformatie in de zorg vraagt om een gedeelde visie en ambitie, ruimte om te experimenteren, samenwerking en het betrekken van bewoners en professionals. Concrete handelingsperspectieven en consistente communicatie zijn essentieel – zowel binnen als tussen organisaties.
Gespreksonderwerpen voor een volgende keer
- Hoe kunnen we de beweging naar transformatie faciliteren en barrières overwinnen?
- Welke kennis en vaardigheden hebben professionals nodig voor netwerkzorg?
- Hoe bieden we concrete handelingsperspectieven aan medewerkers?
- Hoe creëren we een context die sociale verbinding en collectiviteit bevordert?