Hoe werkt gedeeld leiderschap in de praktijk van Noordwest Veluwe? Vanuit diverse vormen van verkennende gesprekken vanuit steeds twee domeinen, en een toelichting van de Erasmus Universiteit over uitdagingen en kansen bij gedeeld leiderschap, wordt ingezoomd op de vraag: wat hebben professionals nodig om mee te gaan in de transformatie? Dit gesprek vond plaats in themagroep 2 Netwerksamenwerking in de online netwerkbijeenkomst van dit waardenetwerk op 10 oktober 2024.
Gedeeld Leiderschap: uitdagingen en kansen
Violet Petit van de Erasmus Universtiteit, legt uit dat van gedeeld leiderschap sprake is wanneer verschillende partijen samenwerken aan vraagstukken die verder reiken dan ieders eigen primaire verantwoordelijkheid. In die situaties is er zowel een inhoudelijke als een politieke en maatschappelijke noodzaak van gedeeld leiderschap. Je stapt af van het idee van maakbaarheid en erkent dat er meerdere manieren zijn waarop je met het vraagstuk om kunt gaan. Alle partijen hebben een gelijkwaardige inbreng.
In de netwerken voor onbegrepen gedrag hebben Violet en collega’s onderzocht wat nodig is om de transitie naar gedeeld leiderschap te maken. Zij onderscheiden vier uitdagingen en vier daaraan gerelateerde kansen.
- Gebrek aan commitment; geen wederkerigheid in de samenwerking. Kans: door partijen aan te spreken op eigenaarschap en telkens terug te keren naar de gezamenlijke ambitie versterk je het commitment.
- Beperkt multidisciplinair bewustzijn; dit verhindert dat je goed gebruik maakt van elkaars competenties en kunt omgaan met botsende belangen. Kans: re-professionaliseren: reflecteren op elkaars kennis en vaardigheden.
- Verschillen in invloed tussen partijen, waardoor geen sprake is van gelijkwaardigheid. Kans: de ontvanger centraal zetten en de waarde van minder invloedrijke partijen kennen. De ontvanger kan bijvoorbeeld een cliënt zijn, een wijkbewoner of een uitvoerend professional.
- Belemmerende institutionele structuren, waardoor complexiteit en onzekerheid moeilijk te verduren zijn. Kans: institutionele steun bieden; structuren aanpassen of mensen begeleiden daar goed mee om te gaan.
Dit model kan helpen om na te gaan waar knelpunten en oplossingen liggen als gedeeld leiderschap onder druk komt te staan. Vanuit dit model kunnen we ook kijken naar de casus die NW-Veluwe nu gaat presenteren.
De praktijk van Noordwest Veluwe
Marian Kesler is transformatiebegeleider van GEM in NW-Veluwe. Vanuit een sterk regionaal netwerk ‘GezondVeluwe’ was er al een goede basis van samenwerking en onderling vertrouwen om met GEM aan de slag te gaan. GEM is als de Coalitie Mentale gezondheid onder het netwerk GezondVeluwe gehangen. Alle kernpartijen zijn vertegenwoordigd. Het ecosysteem wordt gevormd door een groot aantal bronnen voor mentale gezondheid waar de burger gebruik van kan maken. Al die bronnen of opties zijn gelijkwaardig aan elkaar, en dat geldt ook voor de professionals die eraan verbonden zijn.
Experimenten verkennend gesprek
Om zoveel mogelijk mensen te bereiken ontwikkelt GEM verschillende vormen van het verkennend gesprek. Het gesprek kan plaatsvinden op school, in de kerk, bij de huisarts of de ggz. Dat zijn dus ook andere vormen dan waarvoor nu een betaaltitel is ontwikkeld.
Bibi von Meyerfeldt werkt als ervaringsdeskundige bij Ixta Noa. Zij vertelt over een experiment met verkennende gesprekken voor mensen met autisme die al lange tijd bij GGZ Centraal in behandeling waren. Twee medewerkers van GGZ Centraal, een medewerker van Zorgdat (welzijnswerk) en Bibi (xta Noa) voerden alle gesprekken steeds in koppels van twee. Het waren open gesprekken waarin de persoon allerlei mogelijkheden kon verkennen. Zo kwamen vaak hulpbronnen buiten de ggz in beeld, bijvoorbeeld activiteiten bij Ixta Noa om een dagstructuur op te bouwen.
Het experiment was succesvol, omdat de professionals sterk intrinsiek gemotiveerd waren en bereid waren buiten de gebaande paden te denken (‘Je moet het avontuur willen aangaan’). Bovendien vulden ze elkaar aan met hun expertises. In de gesprekken was er behalve gelijkwaardigheid tussen professionals ook gelijkwaardigheid met de cliënt of deelnemer, die alle ruimte kreeg om eigen wensen en ideeën in te brengen.
Renie Wiersma heeft vanuit GGZ Centraal geparticipeerd in een ander experiment dat net is afgerond. Inwoners van Nunspeet met een verwijzing naar de ggz kregen het aanbod om een verkennend gesprek te hebben met een SPV’er van GGZ Centraal en een medewerker van Welzijn Nunspeet. Zeventien personen gingen op het aanbod in, één persoon niet. Er werd gebruik gemaakt van de netwerkintake van Floortje Scheepers. Daarbij gaat het allereerst om wie de persoon is, wat hij heeft meegemaakt en wat hij wil bereiken. Aan het eind komt pas de vraag welke (professionele) hulp daar eventueel bij past.
De ervaringen van de professionals waren zeer positief, net als bij het experiment van Bibi. Het waren gesprekken van mens tot mens. Inwoners gingen zelf nadenken waar ze mee geholpen zouden zijn. Dit heeft geleid tot parallelle trajecten in het sociaal domen of mensen die helemaal geen ggz-zorg nodig bleken te hebben. Alternatieven bleken onder meer een financieel café voor hulp bij geldzorgen, een rouwgroep of een laagdrempelige inloop.
De verkennende gesprekken bij de welzijnsorganisatie leverden de mooiste uitkomsten op. Verklaringen hiervoor zijn: het is fysiek dichterbij, mensen uit het netwerk komen makkelijker mee, en de omgeving van welzijnswerk doet meer een appèl op het gewone leven. Door dit experiment is er nu veel animo om meer van dit soort verkennende gesprekken te voeren, ook in samenwerking met andere partners binnen het ecosysteeem.
Praktijkvraag: hoe motiveer je professionals?
De vraag vanuit de praktijkcasus NW-Veluwe is: niet alle professionals zijn gemotiveerd voor een andere manier van werken. Wat hebben zij nodig om mee te gaan in deze transformatie?
De eerste vervolgvraag is: waarom zijn mensen niet gemotiveerd? Dat kan verschillen per beroepsgroep.
- Bij ggz-professionals spelen verschillende zaken mee: scepsis over ‘de zoveelste vernieuwing in de ggz’, houvast zoeken bij bestaande protocollen, de wens om vooral specialist te zijn in plaats van generalist. Sommige professionals vinden het heel spannend om hun natuurlijke positie op te geven en gelijkwaardig samen te werken met anderen. Een manier om mensen toch te motiveren kan zijn om succesverhalen te delen en te wijzen op concrete resultaten, zoals een positief effect op de wachttijden.
- Bij Ixta Noa is weinig te merken van scepsis. Medewerkers zijn enthousiast over de nieuwe werkwijze die ervaringsdeskundigen een gelijkwaardige positie geeft. Wel zijn er soms vragen bij andere partners: wat is die ervaringsdeskundigheid en hoe werkt dat?
- Bij GZ punt Utrecht zien we dat huisartsen meestal welwillend zijn, maar ook denken dat ze het zelf al heel goed doen, hoewel ze in de praktijk nog te veel alleen naar de ggz verwijzen.
Terug naar de ggz. Daar ervaren professionals in het algemeen veel druk door alle veranderingen. Ze zijn daar in hun opleiding vaak niet goed op voorbereid. Hier ligt, zoals Violet ook zei, een taak voor instellingen: institutionele steun bieden. Maar ook: telkens opnieuw stilstaan met medewerkers bij het waarom van de transformatie, niet in managementtaal, maar in taal die aansluit op de professionals.
Elkaar kennen is niet genoeg. Je moet bij elkaar over de vloer komen en echt samenwerken om elkaars wereld te leren kennen. Behandelaren van GGZ Centraal durfden hun cliënten met autisme pas los te laten, toen ze samen met Ixta Noa de verkennende gesprekken hadden gevoerd. Andere voorbeelden uit NW-Veluwe laten ook zien dat samenwerken vaak arbeidsintensief is:
- Het heeft lang geduurd om een experiment voor verkennende gesprekken met gemeenteconsulenten en ervaringsdeskundigen van de grond te krijgen. Er waren talloze vragen bij de consulenten. Uiteindelijk zijn ze door samen te doen in de praktijk helemaal omgegaan.
- De start van een groepenhuis waar mensen zonder indicatie groepen kunnen volgen, riep veel vragen op bij ggz-professionals. Was het wel veilig? Wat als zich incidenten zouden voordoen? Er is toen een moreel beraad georganiseerd om dit serieus en respectvol met elkaar te bespreken. Een mooi voorbeeld hoe je binnen formele structuren ruimte kunt maken voor het ontwikkelen van multidisciplinair bewustzijn.
Systemische randvoorwaarden creëren
Bij weerstand spelen ook systemische beperkingen een rol. Er zijn onzekerheden over vergoedingen en betaaltitels. Als er vanuit IZA een betaaltitel is voor één specifieke variant van het verkennend gesprek, is men geneigd die te gebruiken. De brede context is dat met name grote ggz-instellingen het op dit moment moeilijk hebben. Ze moeten voortdurend keuzes maken hoe ze schaarse mensen en middelen inzetten; concreet: keuzes maken tussen verkennende gesprekken voeren of behandelen. Huisartsen kampen met een vergelijkbaar schaarsteprobleem.
Naast het niveau van professionals en de systeemwereld komt ook de rol van inwoners ter sprake. Het is belangrijk dat iedereen gaat beseffen dat we in een ander tijdperk komen en dat er bij mentale problemen veel andere hulpbronnen zijn behalve professionele ggz-zorg. Succesverhalen zouden ook gewone inwoners moeten bereiken.
Reflectie vanuit de wetenschap
Violet heeft veel van de vier elementen die ze in haar inleiding benoemde, herkend. Het is belangrijk een gezamenlijk gedachtegoed te hebben dat gedragen wordt door een groep bevlogen voorlopers. Vandaaruit kun je nieuwe praktijken realiseren met behulp van theorieën als het ecosysteem of concrete methodieken als een moreel beraad. Als het lukt om het gedachtegoed op alle niveaus neer te zetten en in te bedden in structuren, ontstaat er ruimte om een multidisciplinair bewustzijn te ontwikkelen. Dan krijgt het iets vanzelfsprekends en worden nieuwe medewerkers er vanzelf in meegenomen.
Een ander leerpunt van vandaag is dat de transformatie vraagt om langdurige investeringen, waarbij je niet alleen oog moet houden voor het einddoel, maar ook voor de kleine successen onderweg.
Wil je meedoen aan deze gesprekken? Mail Liesbeth van Gent - lgent@denederlandseggz.nl